作者：带剑书生
这几年早教品牌的实力对比悄悄地起着变化。五年前东方爱婴是行业的领头羊，紧随其后的是红黄蓝、金宝贝和新爱婴，到2016年初，东方爱婴节节败退，中心数量减少近半，而红黄蓝和金宝贝却大幅度增长，成为早教行业的领军品牌。
昔日老大东方爱婴败退，全国中心门店从700多家急剧减至400余家，红黄蓝已增至1300余家。
东方爱婴和红黄蓝都创办于1998年，属于国内最早的早教机构之一。东方爱婴于2000年开始发展连锁加盟，此后十年间加盟中心数量发展迅速，好景的时候曾经一年新加盟中心达100多家，东方爱婴也宣称每3天就有一家新中心开业，从2000年起东方爱婴在国内早教市场可谓一枝独秀，是绝对的领导品牌。
可这几年情况却发生了很大的变化，从一些数字可以看看出了什么问题。
曾经拥有700多家中心的东方爱婴出现大面积的关店现象（当然东方爱婴极力宣称仍有700多家），2016年初可以在东方爱婴官网上查到有中心名称和地址的中心就只剩下436家（以下数字都以有实际名称、地址为准），短短三年间关闭中心约300家，以平均每三天一家发展起来的中心，同样以平均每三天一家的速度在倒闭，三年来中心数量净减40%。北京东方爱婴公司自己经营的所谓直营中心从原来的100多家剧减至约20家，减少80%。更悲惨的是东方爱婴基本上被逐出了一线大城市，成为低端品牌，在东方爱婴总部的北京市东方爱婴也只剩下6家中心，而红黄蓝在北京则有54家，是东方爱婴的9倍；在上海东方爱婴只有可怜的一家，而金宝贝在上海拥有15家。
而另一方面，红黄蓝经过这几年的发展，到2016年初在全国已拥有857家亲子园和279家幼儿园；一直走高端路线的美国早教品牌金宝贝发展到262家，就算这几年才进入中国的另一高端品牌美吉姆也已有179家中心。别忘了一家金宝贝或美吉姆的单店规模至少相当于5家的东方爱婴中心。
东方家婴的衰落有自身原因，也有市场优胜劣汰的因素。
一、市场策略失误，目光短浅
东方爱婴当年为迅速占领市场，急于在全国铺开网点，于是主要发展小规模的加盟中心。只要找个两百多平方的场所，投资约三十万元即可加盟开一家早教中心，并鼓励旧加盟商多开几家中心，以东方爱婴的说法是象七十一便利店一样遍布居民的周围。
发展多店多中心会给东方爱婴总公司带来即时的利益。每家加盟中心除要缴交加盟费外，每年还需向北京交纳3万多元的各种费用。但这样发展起来的几百家小规模中心在遇到激烈的市场竞争时，它们的承受能力是很弱的，大面积关店就是这种策略带来的后果。中心倒闭往往伴随巨额学费无力清还，就像当年深圳市东海广场东方爱婴倒闭卷款500万一样。
二、人才流失，优势不再。
东方爱婴最早研发了一整套早教课程，这使它在早期的竞争中优势尽显。这套课程的主要研发者是原东方爱婴副总经理高寿岩，但高寿岩在2003年转投了红黄蓝，正是高寿岩帮助红黄蓝制定后来亲子园加幼儿园的发展战略，相反，东方爱婴自高寿岩离开后的十多年再也没有实质性的课程更新，只有抱着十多年前的课程推市场。加上最初为东方爱婴打出一片天下的几位副总干将如：才斌、孙家齐、王晖等相继离开，一家全国连锁的总公司就成了创始人贾军和余宁的夫妻档。
三、课程陈旧，失去核心竞争力。
对早教而言，课程是核心竞争力，课程质量很大程度上决定企业的发展前景。
十多年前国人刚接触早教，而那时早教方面的资讯非常少，要获得早教知识就要通过早教机构，东方爱婴设计的课程就是针对当时的情况，由父母陪同孩子上课，孩子上课时做一些适合年龄段的操作，父母在课堂上获得一些早教知识。然而今天各类资讯已非常发达，父母们可以通过书籍、网络文章、专业的父母培训课程，或者最近流行的专家微课堂等渠道获得更多更专业的系统的早教知识，不必再走进东方爱婴的课堂去听那些年轻的早教老师讲一些网络都有的早教知识了。
东方爱婴在课程方面反应迟钝，又或是无力更新，失去课程竞争力也就会失去一切！
什么？
作者：带剑书生
这几年早教品牌的实力对比悄悄地起着变化。五年前东方爱婴是行业的领头羊，紧随其后的是红黄蓝、金宝贝和新爱婴，到2016年初，东方爱婴节节败退，中心数量减少近半，而红黄蓝和金宝贝却大幅度增长，成为早教行业的领军品牌。
昔日老大东方爱婴败退，全国中心门店从700多家急剧减至400余家，红黄蓝已增至1300余家。
东方爱婴和红黄蓝都创办于1998年，属于国内最早的早教机构之一。东方爱婴于2000年开始发展连锁加盟，此后十年间加盟中心数量发展迅速，好景的时候曾经一年新加盟中心达100多家，东方爱婴也宣称每3天就有一家新中心开业，从2000年起东方爱婴在国内早教市场可谓一枝独秀，是绝对的领导品牌。
可这几年情况却发生了很大的变化，从一些数字可以看看出了什么问题。
曾经拥有700多家中心的东方爱婴出现大面积的关店现象（当然东方爱婴极力宣称仍有700多家），2016年初可以在东方爱婴官网上查到有中心名称和地址的中心就只剩下436家（以下数字都以有实际名称、地址为准），短短三年间关闭中心约300家，以平均每三天一家发展起来的中心，同样以平均每三天一家的速度在倒闭，三年来中心数量净减40%。北京东方爱婴公司自己经营的所谓直营中心从原来的100多家剧减至约20家，减少80%。更悲惨的是东方爱婴基本上被逐出了一线大城市，成为低端品牌，在东方爱婴总部的北京市东方爱婴也只剩下6家中心，而红黄蓝在北京则有54家，是东方爱婴的9倍；在上海东方爱婴只有可怜的一家，而金宝贝在上海拥有15家。
而另一方面，红黄蓝经过这几年的发展，到2016年初在全国已拥有857家亲子园和279家幼儿园；一直走高端路线的美国早教品牌金宝贝发展到262家，就算这几年才进入中国的另一高端品牌美吉姆也已有179家中心。别忘了一家金宝贝或美吉姆的单店规模至少相当于5家的东方爱婴中心。
东方家婴的衰落有自身原因，也有市场优胜劣汰的因素。
一、市场策略失误，目光短浅
东方爱婴当年为迅速占领市场，急于在全国铺开网点，于是主要发展小规模的加盟中心。只要找个两百多平方的场所，投资约三十万元即可加盟开一家早教中心，并鼓励旧加盟商多开几家中心，以东方爱婴的说法是象七十一便利店一样遍布居民的周围。
发展多店多中心会给东方爱婴总公司带来即时的利益。每家加盟中心除要缴交加盟费外，每年还需向北京交纳3万多元的各种费用。但这样发展起来的几百家小规模中心在遇到激烈的市场竞争时，它们的承受能力是很弱的，大面积关店就是这种策略带来的后果。中心倒闭往往伴随巨额学费无力清还，就像当年深圳市东海广场东方爱婴倒闭卷款500万一样。
二、人才流失，优势不再。
东方爱婴最早研发了一整套早教课程，这使它在早期的竞争中优势尽显。这套课程的主要研发者是原东方爱婴副总经理高寿岩，但高寿岩在2003年转投了红黄蓝，正是高寿岩帮助红黄蓝制定后来亲子园加幼儿园的发展战略，相反，东方爱婴自高寿岩离开后的十多年再也没有实质性的课程更新，只有抱着十多年前的课程推市场。加上最初为东方爱婴打出一片天下的几位副总干将如：才斌、孙家齐、王晖等相继离开，一家全国连锁的总公司就成了创始人贾军和余宁的夫妻档。
三、课程陈旧，失去核心竞争力。
对早教而言，课程是核心竞争力，课程质量很大程度上决定企业的发展前景。
十多年前国人刚接触早教，而那时早教方面的资讯非常少，要获得早教知识就要通过早教机构，东方爱婴设计的课程就是针对当时的情况，由父母陪同孩子上课，孩子上课时做一些适合年龄段的操作，父母在课堂上获得一些早教知识。然而今天各类资讯已非常发达，父母们可以通过书籍、网络文章、专业的父母培训课程，或者最近流行的专家微课堂等渠道获得更多更专业的系统的早教知识，不必再走进东方爱婴的课堂去听那些年轻的早教老师讲一些网络都有的早教知识了。
东方爱婴在课程方面反应迟钝，又或是无力更新，失去课程竞争力也就会失去一切！